「事業いくつかやっておられるんですが、それ利益出てますか？今後も続けていいんですか？」
経営者と話すと、多数の事業をされていることありますが、十分に利益を出せている事業をちゃんと見定めないと、リスクが高まる一方です。
自己の事業の立ち位置を客観視する時に用いるフレームワークに「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）」というのがあります。
「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）」を導入することで、企業が手がける各事業の市場成長率と市場シェアを把握し、成長可能性の観点から位置づけることができます。それによって投資を続けるか、もしくは撤退するか？を判断することができます。
目次
プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）って？
プロダクトポートフォリオマネジメント（Product Portfolio Management）とは、自社の分析を通じて、経営資源（ヒト、モノ、カネなど）の“分配”を最適化するフレームワークです。
複数の事業を展開する企業であれば、各事業を比較して経営資源の配分を優先づけできて、どの分野に、どのくらいの資金・リソースを配分するか投資方針を明確にできます。
つまり市場全体において、自社の事業がどういう位置にあり、「投資を続けるのか？」あるいは「撤退するべきなのか？」といった大局的な視点から経営判断をすることができるのです。
めちゃくちゃ簡単に言えば
- ・お金をうむ事業は？（どの分野が成長しているか？）
- ・今後お金をかけていくべき事業は？（投資すべきか？）
を、全体の事業から考えていく時に使用します。
プロダクトポートフォリオマネジメントの使い方
プロダクトポートフォリオマネジメントには、市場成長率と市場シェアを2つの軸を用いて4つの象限に分類します。
- 市場成長率: 縦軸に位置し、市場の成長性を示します。成長性の高い市場は魅力的な事業ドメインであり、積極的な投資が求められる
- 相対的市場占有率:横軸に位置し、市場における自社のシェア率を示します。横軸に位置する軸で、相対的な市場シェアを示します。競合他社が市場において持つシェア率と比較した自社のシェア率です。
PPM分析の４つのフェーズ
PPM分析は市場成長率と市場成長率の組み合わせて、以下の4つの象限に事業を分類します。
- 「金のなる木」
- 「花形」
- 「負け犬」
- 「問題児」
花形（Stars）
相対的市場占有率が高く、市場成長率も高い事業を指します。花形の事業は成長が続いており、資金流入も多いですが、資金流出も多い傾向があります。すでにある程度のシェアを獲得しているため、安定的な利益が出ていることが多いです。そして、市場成長率も未だに高い状態なので、今後もそのシェアを維持できれば、利益は拡大していきます。
相対的市場占有率：高い
資金流入：多い
市場成長率：高い
製品ライフサイクル：導入期〜成長期（前半）
資金流出：多い
具体的な例としては、技術革新や新興市場でのリーディング企業です。ある特定の技術や新興市場で競争力のある企業や製品が、市場成長率が高く相対的市場占有率も高い場合があります。例えば、電気自動車（EV）市場での一部の先行企業や、人工知能（AI）技術を活用した特定のソフトウェア企業などが該当します。
【具体的な戦略】
めちゃ攻めの戦略でOKです。さらなる成長が見込めることから、市場シェアを拡大するための積極的な投資や成長戦略の継続していきます。
金のなる木
相対的市場占有率が高く、市場成長率が低い事業を指します。金のなる木の事業は安定的な収益を生み出し、資金流入も多いです。ただし今後、市場成長が期待できない分野でもあります
相対的市場占有率：高い
資金流入：多い
市場成長率：低い
製品ライフサイクル：成熟期
資金流出：少ない
例としては例えば、水道事業やエネルギー供給などの基幹インフラ産業ですね。需要が安定しており、競合他社が少ないので、相対的市場占有率が高くなることがあります。
【具体的な戦略】
金のなる木の戦略は、市場シェアを維持しながら効率的に運営することです。資金流入が多く、資金流出が少ないため、他の事業への投資に回すキャッシュの源泉となります。
問題児（Question Marks）
市場占有率は低いが、市場成長率が高い事業です。この事業は市場自体が成長しているため、今後十分成長が見込まれますが、競争は激しく自社の市場シェア率を伸ばすには相当の資金投入が必要です。
ただしもし市場占有率を高めることができれば、将来的には花形や金のなる木に移行することができます。
相対的市場占有率：低い
資金流入：少ない
市場成長率：高い
製品ライフサイクル：導入期〜成長期（前半）
資金流出：多い
具体的な事例としては、人工知能やブロックチェーンなどの新興技術分野ですね。まだ市場に参入している企業が少ない場合、相対的市場占有率は低くなります。ただ成長している分野でもあるので、今後十分利益を出すことができます。
【具体的な戦略】
問題児の戦略は、市場占有率を拡大を狙って、ガッツリと投資を行ってシェアを獲りにいくことにつきます。例えば他の事業で、利益が出て資金に余剰が生まれた時に。ただし多くの投資を必要としている分、キャッシュアウトがキャッシュインを上回っている状態です
負け犬
市場占有率も、市場成長率も低い事業を指します。負け犬の事業は成熟市場での低成長業界だったり、時代の流れとともに衰退期にある業界であることが多いため、今後は大きな成長は期待できません。
相対的市場占有率：高い
資金流入：多い
市場成長率：高い
製品ライフサイクル：導入期〜成長期（前半）
資金流出：多い
一番分かりやすい例としては、デジタル化やオンライン化の進展により、従来の印刷業界やCD/DVDの販売業。この事業は技術やトレンドの変化により、従来の事業や製品が市場での競争力を失いつつあります。また一部の伝統的な産業なども該当するケースがあります。
【具体的な戦略】
資金流入・流出も少ない傾向があるため、事業の再評価や撤退・売却の検討が賢明な手段となります。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の理想な状態とは？
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの理想形は、経営資源の配分が最適化されている状態をつくり出すこと。
その最適化された状態とは、有望な成長事業に十分な資源を割り当て、収益が低い事業や衰退している事業に対する無駄な投資を最小限に抑えることです。
具体的に言えば、「花形」と「金のなる木」の事業が多数を占めている状態で、「問題児」や「負け犬」の事業が少ない状態です。
この状態を実現すれば、企業は成長の可能性を持つ事業と安定的な収益を生み出す事業を持ちつつ、将来の収益拡大と安定した収益を両立させることができます。
なお移行フェーズとしては、まず問題児を見つけ出して、それを花形へと成長させて、最後には「金のなる木」へという順番が理想です。
なぜなら問題児は、市場シェアは低いけど市場成長率は高い事業であるため、将来の収益拡大が期待でき、経営資源を投入することで、花形（スター）や金のなる木（カウ）へと成長させることができるからです。
とはいえ、問題児は市場シェアが低いため、経営資源を集中的に投入しても必ず成功するとは限りません。
「経営資源を投入するか」、「撤退するか」は十分に検討する必要があります。
